A “másik” közösségi média

Néha az az érzésem, hogy kétféle közösségi média létezik. Az egyik, amiről a szakértők írnak, beszélnek és a másik, amivel naponta, a gyakorlatban találkozom.

Az egyik rendkívül izgalmas hely, hiszen teljesen új viszony alakul ki a résztvevők között. Az egykori eladók és vevők a korábbi, rideg, kizárólag a szigorú érdekeken alapuló kapcsolat helyett egy sokkal mélyebb, bizalmi viszonyt alakítanak ki.

A másik nem más, mint a korábbi üzleti kommunikáció meghosszabbítása. Egy – valószínűleg mulandó – divat kiaknázása. Ebben a közösségi médiában fel sem merül semmiféle bevonódás, bizalmi kapcsolat, a résztvevők erre nem is alkalmasak. A „céges oldalon” a cég helyett a márkáról, a cég tevékenységéről csak a feltétlenül szükséges, minimális információval rendelkező, szinte semmiféle felhatalmazással nem rendelkező „szósölmédiás” alkalmazott, vagy hasonlóan gyenge pozícióban levő ügynökségi ember áll. Az ő feladatuk csupán annyi, hogy működésben tartsák a „közösségi” gépezetet: kerüljenek ki új posztok a közösségi felületekre, folyamatosan növekedjen a követők (rajongók, „lájkolók”) száma, lehetőleg legyenek hozzászólások és megosztások is.

A kevés, híg közösségi információ érthető módon csak gyenge, híg közönséget képes vonzani. Olyat, amiben csak elvétve akadnak potenciális vásárlók. A gyenge oldalak között csámborgó felhasználók valódi információk híján csak „érdekes”, vagy vicces tartalmakkal, játékokkal, vagy ajándékot kínáló vetélkedőkkel csalogathatók be. (Olyanok ezek az „érdeklődők”, mint a szakmai kiállításokon a prospektus- és golyóstollgyűjtők. A kiállítók ugyan azt érzékelik, hogy szépen fogynak az információs anyagaik, de a „gyűjtők” 99 százaléka számára nem az információ megszerzése, hanem csak a „trófea” begyűjtése volt a cél.)

Az „igazi” közösségi média nem a levegőben lóg, hanem a vállalati stratégia szerves része. Beépül a marketingbe, az ügyfélszolgálatba, az értékesítésbe. Ebből következően nem egy marketingiroda sarkában meghúzódó „szósölmédiás” dzsungelharca, hanem a vállalat egészére kiható gondolkodásmód. Ahol a vezetők számára ismeretlen, vagy egyenesen gyanús dolog a közösségi média, ott eleve reménytelen helyzetben van ez a terület.

Ahol a közösségi média a stratégia szerves részévé válik, annak eredményessége, hatása nem valami misztikus, vagy elmaszatolt valami, hanem más tevékenységekhez hasonlóan világosan tervezett és mért aktivitás. Olyan befektetés, ami rövid- és hosszabb távon is egyértelműen megtértül.

Valamikor, az ősidőkben olyan fényképezőgépem volt, aminek a keresőjébe nézve kettős képet láttam. Amikor sikerült az élességet jól beállítanom, a két kép összecsúszott, eggyé vált. Nos, így kellene most a közösségi médiáról kialakult két képet is összehozni. A cikkekben, előadásokba, letölthető PDF-anyagokban megjelenő kép gyakran idealizált. A legtöbb ilyen anyag az amerikai piacra, az ottani léptékekre készült. Sok olyan módszer is felbukkan, aminek időtállóságáról még nincs elég tapasztalatunk. Ennek ellenére nem szabad csak legyinteni, múló divatnak tekinteni az egész „közösségi izét”. Észre kell venni, hogy ezen a területen már régen nem a cégek diktálnak. A vevők (legyenek az magánszemélyek, vagy céges vásárlók) az internetnek köszönhetően ma sokkal több információval rendelkeznek a nekik valamilyen terméket, szolgáltatást kínáló cégről, mint valaha.

Mire a vevő valamilyen „igazi” értékesítővel (bolti eladó, vagy vállalati értékesítő) kerülne kapcsolatba, a vásárláshoz szükséges információi 70 százalékát már begyűjtötte. Aki továbbra is ragaszkodik a „párhuzamos valósághoz”, a „másik” közösségi médiához, nagyon gyenge eladói pozícióba kerül. Szabad a döntés.

Az írás eredetileg a LinkedIn Today platformon jelent meg.

A vezetők félnek a közösségi médiától

Miközben az emberek 30 százaléka a munkahelyén is használja a közösségi médiát, a vezérigazgatók és ügyvezetők többsége elzárkózik annak használatától. A vezetők bevonódása nélkül azonban aligha valósulhat meg a „social business”, a közösségi média használatának új korszaka.

„Nincs rá időm”

„Nem jó a túl nagy átláthatóság. /Nem akarom kiteríteni a kártyáimat.”

„A közösségi média újabb biztonsági kockázatokat jelent.”

„Jól vannak a dolgok úgy, ahogy vannak.”

Ezek voltak a leggyakoribb válaszok abban a felmérésben, amiben toplistás amerikai vállalatok legfelső vezetőit kérdezték arról, miért nem használják a közösségi médiát. (Pontosan ezeket a válaszokat szokták adni a Facebooktól elzárkózó hazai vezetők is.)

A vállalatvezetők mindössze 16 százaléka használja a közösségi médiát. Ez derült ki abból a globális felmérésből, amit egy évvel ezelőtt 1700 vezérigazgató megkérdezésével készítettett az IBM. Azóta néhány százalékkal ugyan javulhatott a helyzet, de ennél komolyabb elmozdulás aligha történt. Ezt erősíti meg egy frissebb, 2013. augusztusában publikált jelentés, ami szerint a legnagyobb, a Fortune 500-as listán szereplő cégek legfelső vezetőinek 70 százaléka nincs jelen a legnagyobb közösségi hálózatokon (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google Plus).

DearZombiesBW

Miközben egyes vállalatok óriási sikereket érnek el a közösségi eszközök és módszerek integrálásában, másutt még mindig úgy gondolják, hogy 1) a Facebook, vagy a Twitter nem több, mint a hagyományos marketing csatornák kiterjesztése, 2 ) múló divat, amivel nem érdemes túl sokat foglalkozni, majd magától elmúlik.

Mostanában egyre többet hallani arról, hogy lezárult a közösségi hálózatok fejlődésének az első szakasza. Innentől a közösségi eszközök és a közösségi megoldások nem egyszerűen a hagyományos marketing, a PR, a HR, vagy az ügyfélszolgálat meghosszabbításaként működnek, hanem egyre nagyobb szerepet kapnak a belső kommunikációban, a csapatmunkában, a tudásmegosztásban, az ügyfelekkel, partnerekkel való együttműködésben. Ez a fajta közösségi média azonban már nem lehet néhány ember ügye. Az csak akkor lehet sikeres, ha a vállalati stratégia részévé válik. Hogy válhat azonban valami a vállalati stratégia részévé, amit a vezetők egy része egyáltalán nem ért?

Végre a a cégvezéreknek is meg kellene érteniük, hogy elsősorban nem azért kellene jelen lenniük a közösségi hálózatokon, hogy ott ők beszéljenek, hanem hogy másokat meghallgassanak. Ha a cég dolgozói, az ügyfelek, a partnerek, a versenytársak ott vannak, akkor a legfelső vezető sem engedheti meg magának a luxust, hogy távol tartsa magát a közösségi médiától.

A szervezeten belüli nyitottság növelése, az együttműködés erősítése, a vélemények megfogalmazásának bátorítása, az egyéni kezdeményezések felkarolása az, amire egy versenyképes vállalatnak ma szükséges van. Mindezt persze nem a közösségi eszközök, módszerek teremtik meg, de eléréséhet fontos segítséget nyújtanak.

Richard Branson (Virgin Group), Warren Buffett (befektető), Rupert Murdoch (News Corp), Jeff Joerres (Manpower Group), Michael Dell (Dell) és egyre többen mások is már tudják mindezt. Kifogások helyett már az üzleti előnyöket, lehetőségeket keresik a közösségi médiában.

(Ez a cikkem eredetileg a Social Dailyben jelent meg.)

A közösségi média és a kríziskommunikáció

Hogyan gyorsítja fel a közösségi kommunikáció a krízisek terjedését? Miért kell a kríziskommunikációval foglalkozó szakembereknek a közösségi médiával foglalkozniuk? Nagyjából ezekrőla témákról szólt a II. Kríziskommunikációs meetupon tartott előadásom.

Az összejövetelen bemutatott prezentációt és a hozzá tartozó magyarázatot már korábban közreadtam.  Itt most az előadáson készült videót szeretném megosztani az érdeklődőkkel. (Köszönet ért a találkozót szervező Vas Dórának és a felvételt készítő/vágó [számomra] Ismeretlen Videósnak!)


Gyerekkoromban sokan úgy nézték a tévében a focimeccseket, hogy közben kikapcsolték a lagymatag tévés hangot és a tévés képhez inkább Szepesi György sokkal dinamikusabb rádiós közvetítését hallgatták.

Valami ilyesmit javaslok én is. A 46 perces videón (Vas Dóra rövid bevezetőjétől eltekintve) végig én látszom. Helyettem érdemesebb inkább a prezentációt nézni, ott követni a szöveget.

Természetesen ahogy az előadáson is, itt is szeretettel várom a véleményeket, kérdéseket!

A blog és a közösségi média

A múlt héten az IIR Webre fel! című szemináriumán tartottam előadást. (Ártatlan vagyok, ezt a címet nem én találtam ki.)

120 perces előadásom áttekintést kívánt adni a közösségi kommunikációban rejlő üzleti lehetőségekről. Ennyi idő persze erre nem alkalmas, ezért többet beszéltem a fontosnak tartott alapelvekről és kevesebbet a lehetséges megoldásokról. (Ezek elavulása úgyis olyan gyors, hogy a szeminárium eredeti, tervezett időpontja óra eltelt négy hónap is elég volt rá, hogy diáim egy része elavuljon.)

Ez diasor nem maga az előadás, csak egyes pontok kiemelése, illusztrálása, az elhangzott infotmáció befogadását segítő eszköz. Némi  ingadozás után mégis úgy döntöttem, hogy közreadom, hátha éppen ezek a kockák indítanak el valakiben új gondolatokat.

 

A lájkolástól a közösségi vállalatig

A  múlt héten a Social Times SuperSocial konferenciáján tartottam előadást. Az alábbiakban az ott elhangzottak szerkesztett változatát adom közre.

Képzeljétek el el mi lenne, ha a cégeteknél egyetlen ember kezelné az emailt. Ő írna mindenki helyett, illetve rajta keresztül érkeznének be a válaszok is. Abszurd ötlet? Képtelenség? Akkor miért tartod természetesnek, hogy a legtöbb vállalatnál, szervezetnél egyetlen emberre, az úgynevezett közösségimédia-menedzserre bízzák a teljes közösségi kommunikációt?

Az ilyen közösségimédia-felelős aprócska pont, ami (aki) összeköti a több száz, több ezer embert foglalkoztató vállalatot és a külvilággal, vagyis a vásárlókkal, ügyfelekkel, partnerekkel, beszállítókkal… A vállalat ezen az emberen keresztül tud csak üzenni a külső (közösségi) világnak és rajta keresztül veszi az onnan érkező jelzéseket. Vékony, sérülékeny kapcsolat ez. Ráadásul ez pontocska általában elég alacsonyan helyezkedik el a vállalati hierarchiában, ennek megfelelően mozgástere meglehetősen szűk.

Valamivel jobb a helyzet ott, ahol önálló csoport foglalkozik a közösségi médiával. Ott legalább meg lehet osztani a feladatokat, van aki képviselje a csapatot “felfelé” is, de lényegében ez sem változtat az alaphelyzeten: a közösségi kommunikáció elszigetelt tevékenység marad a vállalaton belül.

Más vállalatoknál, intézményeknél eleve kiszervezik a közösségi médiával kapcsolatos feladatokat valamilyen ügynökségnek. Bár a tender írásában és a prezentációban még a legnyagobb erők vesznek részt, a napi munkát legtöbbször ebben az esetben is valamelyik “junior” munkatárs végzi. A vállalatok általában azért szervezik ki ezt a feladatot, mert házon belül nem tudnak vele túl sokat foglalkozni. Érthető tehát, hogy az ügynökség ilyenkor kevés fontos információhoz jutnak, “abból főznek, amit kapnak”.

Bár gyakran úgy tűnik, hogy az egész világ szüntelenül a közösségi médiával foglalkozik, a 2011-ben még az Egyesült Államokban is csak a marketingre fordított összegek 7%-a landolt a közösségi marketingben, az az összeg idén sem lesz magasabb 8%-nál. Egyértelmű tehát, hogy még itt is csak egy folyamat kezdetén tartunk.

Amikor egy vállalatnál úgy érzik, hogy kezdeni kell valamit a közösségi médiával, 80 százalékban a közösségi marketingre gondolnak. A maradékon a közösségi PR és a közösségi ügyfélszolgálat osztozik. Fontos tudatosítanunk azonban, hogy a közösségi márka (social brand) építése nem azonos a közösségi üzlettel (social business). Mi a különbség a kettő között? A közösségi márka a létező marketing megoldások, kiterjesztése – általában némi átalakítással – az új médiára. A közösségi üzlet ezzel szemben egyfajta önelemzésen, a belső és külső folyamatok, rendszerek átértékelésén, az új piaci lehetőségekhez való alkalmazkodáson alapul. Az első a napi valóság, az utóbbi valami olyasmi, ami csak mostanában kezdődik

A közösségi média természetesen nem azonos a Facebookkal. Különböző platformok, eszközök, csatornák állnak a rendekezésünkre, hogy közzétegyük mondandónkat, tartalmakat osszunk meg, együttműködjünk másokkal.

A közösségi hálózatok kínálta lehetőségek általában csak a vállalatok kapujáig léteznek. Ott belépve hirtelen visszakerülünk a web 1.0. világába, ahol még mindig az email és az intranet határozzák meg a belső együttműködést.

A közösségi média azonban nem állítható meg a vállat portájánál. Akik beleszülettek, vagy belenőttek a közösségi eszközök rendszeres használatába, azok odabenn sem akarnak megválni a Facebooktól, Twittertől , Pinteresttől. A teljes tiltás értelmetelen, hiszen egyre többen rendelkezünk okostelefonnal. A leggyakoribb (és legkényelmesebb) vezetői gyakorlat a félrenézés – “használják, de ne túl sokat és hivatalosan nem tudunk róla.” Meglehetősen ellentmondásos helyzet: Van valami, ami odakinn nagyon jól működik, de valamiért nem próbáljuk bevinni a vállalaton belülre. Vagyis vannak, akik próbálják, de a zárt Facebook csoportok, a különböző ingyenes wikik és egyebek láthatóan nem jelentenek igazi megoldást.

Mindezt természetesen nem én fedeztem fel. Az elmúlt években vállalatok sora próbálkozott meg valamilyen, kifejezetten a vállalati igényekre szabott közösségi platform bevezetésével.
Szinte mindenhol gyors és látványos kudarcot vallottak. A sikertelen bevezetések okait azóta számos szakértő elemezte és egyértelművé vált, hogy nem egyik, vagy másik platform gyengeségeiről van szó, hanem a szervezeti kultúrában kell keresni a problémák gyökerét. Érdemes tehát megnézni, hogyan működnek a vállalatoknál, intézményeknél a közösségi hálózatokra legjellemzőbb tevékenységek:

Tudásmegosztás: Aki blogot ír, mások blogjait olvassa, linkeket oszt meg a Twitteren, szakmai csoportok tagja a LinkedInen jól tudja, hogy a web 2.0. lényege a szűrt, feldolgozott információk megosztása. Nagyon kicsi a valószínűsége azonban, hogy egy vállalatnál csupa megszállott tudásmegosztó üljön. A munkahelyi tudásmegosztás olyan munkamódszer, amit meg kell tanulni. A vezetők által elvárt (természetesen általuk is űzött) gyakorlat, aminek színvonalas művelését jutalmazni kell.

Közös munka: A hosszú és mindenki számára terhes értekezletek egy része online közös munkával kitűnően kiváltható. A szabadon létrehozható csoportok, a valós idejű “beszélgetések” és a wikik kombinációja erre tökéletesen alkalmas. A vezetőknek kell élen járniuk ezeknek az eszközöknek, módszereknek a használatában, különben esély sincs az elterjedésükre. Azokban a szervezetekben, ahol az egyes szervezeti egységek közé átjárhatatlan falat emelnek esély sincs rá, hogy elterjedjen a közösségi eszközök használata.

Átláthatóság: Ha egy vállalatnál nem átláthatók a dolgok, a vállalati közösségi hálózat sem teszi azzá. A dolog fordítva működik: ahol átláthatóak a dolgok, ott van értelme a közösségi hálózatnak. Az, hogy az emberek tudják mi történik az cégükben, azonosulnak annak céljaival megváltoztatja a munkához való viszonyukat.

Nyitottság az új kezdeményezésekre: Egyes vállalatoknál “ötletládákat” működtetnek, ahová azok a dolgozók is bedobhatják véleményüket, akik soha nem jutnak el a stratégiia értekezletekre. A belső közösségi hálózatokon ez sokkal egyszerűbben is megvalósítható. Természetesen itt az is azonnal kiderül, ha a “Főnökök” egyáltalán nem kívánnak beszélgetni a Néppel.

Együttműködés: Azt hiszem, az együttműködés erejéről nem kel túl sokat beszélnem. Ott a Wikipedia, a Linux, vagy de még hosszan sorolhatnám a sikeres crowdsourcing projekteket. Miért ne működhetne ez a vállalatoknál is? Nagyobb, több száz, vagy több ezer fős vállalatoknál gyakran nehezen akadnak olyan emberek, akik komoly értéket tudnának hozzátenni egy feladathoz…ha tudnának arról. A vállalati közösségi hálózat lehetőség a szervezeti egységek, a különböző telephelyek, vagy akár a több földrészen elhelyezkedő részlegek együttműködésére, de maguk a hálózatok nem fogják megteremteni azt.

Tudásmegosztás, nyitottság, átláthatóság, több önállóság, együttműködés. Valahogy nem ezek a fogalmak írják le a legtöbb mai munkahelyet. Nem véletlen, hogy egyesek egy újfajta, a maitól merőben eltérő munkahelyet képzelnek el. Alaposan belegondolva valóban abszurd, hogy a gombhoz keressük a kabátot: egy adott dolgozói állományt, munkahelyi struktúrát próbálunk folyamatosan fenntartani, ezt kell “etetni” megfelelő projektekkel. Nem volna egyszerűbb, ha inkább az aktuális céloknak megfelelően alakíthatnánk a céget? Mindez nem a fantázia szülötte, hiszen sok kisvállalkozás éppen így működik. Minimális számú “belső” ember + a pillanatnyi igények szerint foglalkoztatott alvállalkozók. Mindez nagyobb léptékben is megoldható? A közösségi hálózatok, de leginkább egy újfajta gondolkodás segítségével igen.

Rövid előadásomban csak néhány gondolatot villanthattam fel. A lényeget úgy foglalnám össze, hogy a valódi közösségi forradalom akkor kezdődik el, amikor sikerül a vállalaton belül is meghonosítani az újfajta gondolkodást. Itt most olyan emberek ülnek, akik otthonosan mozognak a közösségi médiában. A Ti dolgotok lesz, egyben számotokra teremt új lehetőséget hogy a vállalatokat elmozdítsátok az apró lyukon keresztüli közösségi kommunikáció felől a közösségi üzlet felé. Köszönöm szépen a figyelmet!

Social business – Nem beszélni kell róla, hanem csinálni

Miben hasonlít a szex és a közösségi üzlet? A címben tulajdonképpen már meg is válaszoltam. Az alapvető különbség az, hogy az előbbit azért csináljuk is (erről tanúskodik a világ egyre növekvő népessége), az utóbbinál azonban még elég rossz az észosztás/cselekvés arány.

Mostanában egyre nehezebben használhatók a hosszú ideig jól működő fogalmak. Nehéz a hagyományos értelemben vett vezetésről beszélni akkor, amikor emberek decentralizált csoportja képes megdönteni a kormányt. Nem használható az értéklánc fogalma sem ott, ahol a “vevő” maga is alkotótárs. Az “emberi erőforrások” megszokott szerepéről is nehéz beszélni, ha  olyan emberek teremtenek értéket vállalatod számára, akiket sem nem foglalkoztatsz, sem nem fizetsz. Természetesen a verseny fogalma is átalakult, hiszen a központosított hálózatokba szervezett erőforrások használatával, közösségi finanszírozással és teljesen szabad , bárhonnan bárhova történő elosztással független egyének is termelhetnek értéket. Közben viszont változatlanok maradtak, nem próbáltak a változásokhoz alkalmazkodni az üzleti modellek.

Mindezt Nilofer Merchant, az “innováció női James Bondja” állítja a HBR Blog Netwokon megjelent sorozatában. Az 5 részből  álló, a jobbnál jobb linkek révén rengeteg elágazási lehetőséget  is kínáló sorozat lefordítására nem vállalkozom, csupán néhány gondolatot emelek ki belőle.

A fizetség által vezérelttől a cél által vezérelt modellig

A közösségi korszakban a megvalósítandó cél kerül az előtérbe. Ha több közösség is osztozik a közös célon, olyan erős kötődés alakul ki, ami szükségtelenné teszi,  hogy külön erőforrásokat fektessünk a tevékenység ellenőrzésébe. (Jó példa erre a TED konferenciákból kiszakad TEDx rendezvények megvalósulása.)

Az elszigetelt szervezetektől a közösségekig

A közösségi korszak azokat a vállalatokat díjazza, melyek megértik, hogy a közösségek révén több értéket teremthetnek, mint önmagukban. Az, hogy ezek a közösségek a közös lakhely, a közös érdeklődési kör,  vagy közös cél köré szerveződnek, szinte mellékes.

A központosítottól az elosztott működésig

Miközben a vezetők szeretnek arról beszélni, hogy “bárhonnan jöhetnek jó ötletek”, a hagyományos modellben egyértelműen elkülönülnek a szerepkörök. A “gondolkodók” feladata a stratégiák alkotása, míg a “végrehajtókra” marad a megvalósítás.  Ezzel automatikusan kiküszöbölik a vitákat, a hibás elgondolások kiszűrését és az új ötletek bekerülését. Ez a stratégiai hiba csak a vélemények és a döntések decentralizálásával kerülhető el.

A feladathoz, nem a szervezethez igazított működés

Merchant szerint a régi vállalati modell egyik legnagyobb problémája, hogy elkerülhetetlenül a meglevő szervezethez, struktúrához igazítja  tevékenységét. Ettől óhatatlanul lassúvá, merevvé válik. A régi világban hosszú idő alatt, befejezett dolgok születtek. Ma gyorsaságé sé a rugalmasságé a főszerep. A közösségi korszak a merev falak ledöntéséről szól, a működést az elvégzendő feladat, nem pedig a falak helye, az íróasztalok száma határozza meg.

Tulajdonképpen Merchant minden mondatát ide másolhatnám, de inkább ajánlom az eredeti sorozat elolvasását. Kedvcsinálónak itt az első 4 rész összefoglaló táblázata. És a sorozat befejező sorai.


“A világ megváltozott; a mód, ahogy az értékeket teremtjük megváltozott. Szervezetileg változatlanok vagyunk. Itt az ideje, hogy végre odafigyeljünk ezekre a feljövőben levő üzleti modellekre. Ez előnyére válik szervezeteinknek, gazdaságunknak és nekünk magunknak is.”

Tegyük a helyére a közösségi HR-t: A munkavállalói életciklus – 1. rész

Gyakran visszatérő probléma – írtam is már róla – , hogy a legtöbb üzleti szereplő még mindig csak marketinges, illetve informatikai feladatnak tekinti a közösségi média használatát. A HR számára legfeljebb a toborzás és az a terület, ahol a LinkedIn, vagy a Facebook képbe kerül, ennél komplexebb közelítéssel csak ritkán találkozni. Ezért is olvastam nagy örömmel Elizabeth Lupfer írását, amit a következőkben, erősen rövidítve ismertetek.

A lényeg, hogy a közösségi megoldások a toborzástól a volt munkatársakkal való kapcsolattartásig (“alumni”) a teljes munkavállalói életcikluson át alkalmazni lehet.

A tehetségek vonzása

  • Személyes toborzás – Közismert, hogy a munkavállalói ajánlás az egyik leghatékonyabb toborzási módszer. A közösségi eszközök révén bármelyik munkavállaló saját cége “nagykövetévé” válhat.
  • Munkáltatói márka és reputáció – Valahol mindig beszélgetnek a vállalatról, a termékekről. Nem mindegy, hogy hogyan. Mindenképpen fontos követni ezeket a beszélgetéseket, de a legjobb ezek aktív résztvevőjének válni.
  • Referenciák szerzése – A kapcsolati hálózatok elemzésében komoly lehetőség rejlik, de nagyon oda kell figyelni a törvények és az etikai normák betartására.
  • Tehetségközösségek szervezése – Valódi közösség kialakításához sokkal több kell, mint a megfelelő infrastruktúra

Toborzás

  • A közösségi hálózatok közül itt egyértelműen a LinkedIn szerepe a legnagyobb.
  • A Facebook inkább csak indirekt módon (FB karrieroldal + hirdetés) használható
  • A toborzókat a Twittern követők nagyobb valószínűséggel pályázzák meg a meghirdetett állásokat, mint a LinkedIn kapcsolatok.
Beléptetés

  • A munkakörhöz kapcsolódó wikik – Élő, lélegző, személyre szabott dokumentumok
  • Kérdés – felelet – Sok az ismétlődő kérdés és válasz (ezek helye a GY.I.K. wiki), de fontos, hogy az új belépő kérdéseket tehessen fel és ezekre válaszokat is kapjon. (Legyen ez kicsiben olyan, mint a Quora).
  • Platform a tapasztalatok megosztására – Ne kelljen az új belépőnek mindent legelőről kezdenie.
  • Az új belépők által használt keresőkifejezések használata az intraneten levő tartalmak ellenőrzésére és frissítésére.

A cikk a jövő héten folytatódik. Addig is kövesse a Soreo.biz-t a Facebookon!

Mire valók a vállalati közösségi hálózatok?

Mostanában egyre több vezetőnek okoznak gondot a munkaidőben a Facebookot, vagy a Twittert bizgetől beosztottak. További fejfájáshoz vezetnek a munkaidőn kívül feltöltött, de a vállalattal, munkával, vagy a munkatársakkal kapcsolatos szövegek, fotók, videók, mivel azok bizalmas információkat, a céget rossz fényben feltüntető beállításokat, gyorsan terjedő pletykákat tartalmazhatnak. A megfelelő szabályzás, a folyamatos éberség rengeteg energiát emészt fel. Ilyen előzmények után érthető, hogy sok menedzser már a belső közösségi hálózatok gondolatától is ideges lesz. Érthető, de nem elfogadható. A belső közösségi hálózatok ugyanis egészen másról szólnak, mint a Facebook, vagy a Twitter.

Hogy miről is, azt kitűnően foglalja össze az ft.com (a Financial Times online kiadása) minap megjelent cikke. (A cikk elolvasásához ingyenes regisztráció szükséges.) Az alábbiakban csak a terjedelmes cikk legfontosabb megállapításait emelem ki:
  • A lényeg nem technológia, hanem a kultúra –  A belső közösségi hálózatok újfajta kultúrát valósítanak meg a vállalati belső kommunikációban, az emberek közti együttműködésben és a csoportmunkában. A belső közösségi hálózatok csak ott működhetnek jól, ahol az emberek megértik az ebből származó előnyöket és nyitottak az újfajta kultúrára.
  • A korábbi vállalati rendszereknél mindig a megbízhatóság és a biztonság állt az előtérben, miközben a használhatóság csak mellékes szempont volt. Ennek következtében a méregdrágán megvásárolt és bevezetett informatikai rendszereket gyakran csak kevesen és csak az alapszintű szolgáltatásokat igényeb véve használták.
  • Az utóbbi időszakban több olyan felhő-alapú “social intranet” szolgáltatás jelent meg, ami minden különösebb beruházás nélkül, a felhasználók számától függő bérleti díjért vehető igénybe. Friss piac lévén viszonylag szűk még az effajta szoftverek gyártóinak száma, de azért legalább tucatnyi – egymástól általában csak apróbb részletekben eltérő – megoldás közül lehet válogatni. (Az FT.com cikke a Yammer és a Chatter nevű programokat említi, de az írásnak nem is az volt a célja, hogy a teljes mezőnyt ismertesse.)
  • A Facebookról és a Twitterről már ismerős felületek alkalmazása rendkívül meggyorsítják az új rendszerek használatnak tanulását, elfogadását, ugyanakkor ez a hasonlóság egyeseket meg is téveszthet. Az emberekkel meg kell értetni, hogy a belső közösségi hálózat elsődleges feladata a vállalati célok támogatása.
  • A lényeg nem az eszközök kezelése – ez gyorsan megtanulható-, hanem az újfajta kultúra megértése, elfogadása. Fontos, hogy a dolgozók számára természetessé váljon a másokkal való együttműködés, az információk megosztása.
Jól emlékszem, hogy a 90-es évek elején mennyire meglepett, amikor egy “multi” cégnél a szomszédos irodában dolgozók emailben kommunikáltak egymással. Ma nincs ennél természetesebb dolog. Biztos vagyok benne, hogy rövid időn belül a vállalati közösségi hálózatok használata is ugyanígy beépül a vállalatok belső életébe.

A falakon belül – Gondolatok a közösségi média vállalati alkalmazásáról

Régóta próbálkozom meghatározni azokat a szempontokat, amelyek leginkább befolyásolják, hogy vállalaton belül mennyire hasznosíthatóak a közösségimédia-eszközök. Abban talán kevés vita lehet, hogy a belső kommunikációban, az információcserében, a projektmenedzsmentben, vagy a tudásmenedzsmentben (és még sok más területen is) sorolni lehet a jó példákat. És persze a rosszakat is. Saját tapasztalataim alapján nem hiszek viszont abban, hogy egyszerűen csak az inkompetens végrehajtókra, vagy szűklátókörű vezetőkre lehetne kenni a kudarcokat.

Nem tudok (egyelőre) mélyreható statisztikákkal adni, de tapasztalatom szerint három olyan problématerület van, amelyet kontextustól függetlenül figyelembe kell venni minden belső vállalati közösségimédia-kezdeményezésnél. Ezek a feladatmegosztás, az információszabadság és a döntéshozatal.

Egyrészt már az sem triviális, hogy ki vezényli ezt a kezdeményezést és ki hogyan működik közre. Az online közösségek legtöbbje önkéntes alapon működik, az eszközök és módszerek is erre épülnek. Vállalaton belül az önkéntes munkavállalás azonban csak ritkán alakul ki. Az egyszerű kijelölés viszont éppen azt a lelkes hozzáállást öli meg, ami az aktív és még inkább a proaktív felhasználáshoz kell. Várni arra, hogy majd valaki belül “kinövi magát” a közösségi média hajtóerejévé érthető módon szintén kockázatos és bizonytalan megoldás sok vezető szemében.

Másrészt az online szabad információ-megosztással ellentétesen is működhet egy vállalat, ahol sok olyan információ van, amelyet kifejezetten nem kívánnak széles körben megosztani – akár még a dolgozók között sem. Az így kialakuló bonyolult jogosultsági rendszerek és az egyenlőtlen információ-birtoklás nem igazán segíti a közösségi munkát.

Harmadrészt az online közösségek döntéshozatali struktúrája a vállalati döntéshozatalhoz képest szélsőségesen (néha már anarchikusan) demokratikus. Igaz ez akkor is, ha vannak kiemelt felhasználók az internetes közösségekben is (jó példa erre a Wikipedia). A vállalatok többsége azonban nem konszenzusos döntéshozatalra épül. Márpedig közösségimédia-kezdeményezéseknél éppen a legfontosabb dolgozói rétegekben okozhatnak távolmaradási reakciókat a “fejük felett” kitűzött irányok bevezetése, még akkor is, ha ezek az irányok nem feltétlenül rosszak.

A megoldás a vállalati folyamatok és a közösségimédia-eszközök megfelelő összehangolása lehet. Hogy ez triviális? Pedig úgy tűnik, ez nem is olyan egyszerű. Ritkán kerül ugyanis annyi energia egy belső közösségimédia-eszközbe, mint például egy vállalatirányítási rendszer bevezetésének előkészítésébe. Ennek eredményeképpen fragmentált félmegoldások alakulnak ki. Ilyenkor a wiki üresen marad, vagy hamar elavul, a blogokat igazi információ nélkül,kényszerüzenetekkel töltik fel. Végül megjön a következtetés: a közösségi eszközök nem alkalmasak vállalaton belüli alkalmazásra. Pedig dehogynem…

Mit kell tudnia a 21. század HR szakemberének?

Én mindig, mindenkit arra biztatok, hogy akkor is kövesse, olvassa az álláshirdetéseket, amikor egyáltalán nem keres új állást, munkát. Az álláshirdetések nagyon pontos lenyomatát adják egy iparág helyzetének, az azon belül lezajló mozgásoknak, az aktuális trendeknek. (Érdekes tanulság az is, mennyire általános, semmitmondó az álláshirdetések többségének szövege. Nem is meglepő, hogy ezekre a hirdetésekre nem a megfelelő önéletrajzok érkeznek.)

Vajon mit kell tudnia ma egy HR szakembernek, hogy eséllyel induljon az állásokért folytatott versenyben?

Az elmúlt napokban a legnagyobb állásportálokon és a különböző gyűjtőoldalakon alaposan felástam a “HR”, “Emberi erőforrás”, “Humán Erőforrás” rovatokat. Arra voltam kíváncsi, vajon az álláshirdetések mennyire tükrözik a közösségi hálózatok, az internetes megoldások felé történő nyitást? Mennyire kell ma felkészültnek lennie az internet különböző szakterületeiből egy vállalati, vagy tanácsadói munkát kereső HR szakembernek ?
Az eredmény: Több órai intenzív munkával sem sikerült olyan hirdetésekre bukkannom, ahol a követelmények felsorolásánál a Facebook, a LinkedInm a Twitter, a Goole AdWors, a keresőoptimalizálás (SEO), vagy általában a  közösségi média ismerete szerepelt volna. (Az ezen belüli részterületeket már említeni sem merem.)
Még fél tucatnyi sem akadt az átnézett álláshirdetések közt, ahol akár a feladatok felsorolásakor megemlítették volna valamilyen módon a közösségi hálózatokat. Ahol mégis felbukkant, éppen csak az említés szintjén jelent meg, súlytalanul, a közösségi hálózatok felszínét súroló feladatokkal. Valamennyi talált állásajánlat alacsonyabb szintű (asszisztens, researcher stb.), egyetlen közép- vagy felsővezetői állásnál sem bukkant fel követelményként az effajta jártasság.
Az álláshirdetések vizsgálata komoly “hiánybetegség” tüneteit mutatja. A “szakmában” idehaza még csak nagyon kevesen tudják, érzik, hogy az internet nem egyszerűen csak egy újabb kommunikációs csatorna, ahol olcsón terjeszthetők a hagyományos álláshirdetések.

Vajon az internet, a webes eszközök, a közösségi hálózatok alapos ismerete ma már olyan természetes, hogy felesleges külön követelményként megfogalmazni? Aligha. Az újfajta szakemberek iránti igény a legtöbb cégnél még vezetői szinten sem fogalmazódott meg, ezért nem jelenhet meg a hirdetésekben sem? Valószínűbb.

Jóslatom: Rövid időn belül egyszerre, tömegesen jelenik majd meg az igény a közösségi médiában is járatos HR szakemberek iránt. Aki későn ébred, nehezen talál majd magának ilyen szakembereket.
Követés

Értesítést küldünk minden új bejegyzésről a megadott e-mail címre.

%d honlapszerkesztő ezt szereti: