A vezetők félnek a közösségi médiától

Mostanában egyre többet hallani arról, hogy lezárult a közösségi hálózatok fejlődésének az első szakasza. Innentől a közösségi eszközök és a közösségi megoldások nem egyszerűen a hagyományos marketing, a PR, a HR, vagy az ügyfélszolgálat meghosszabbításaként működnek, hanem egyre nagyobb szerepet kapnak a belső kommunikációban, a csapatmunkában, a tudásmegosztásban, az ügyfelekkel, partnerekkel való együttműködésben. Ez a fajta közösségi média azonban már nem lehet néhány ember ügye. Az csak akkor lehet sikeres, ha a vállalati stratégia részévé válik. Hogy válhat azonban valami a vállalati stratégia részévé, amit a vezetők egy része egyáltalán nem ért?

Tovább a teljes cikkre >> (Social Daily)

Reklámok

“Social business”, merre vagy?

2013. március 12-én az EVOLIUTION konferencián tartottam előadást. Mivel az alábbi prezim önmagában nehezen értelmezhető, megpróbáltam írásban is rekonstruálni előadásom lényegét. (A szögletes zárójelben levő számok a “diák” sorszámára utalnak.)

Jó reggelt!

[0]A szervezők valahogy elírták az előadásom címét és először valami olyasmi jelent meg a programban, hogy „Hol a biznisz a socialban”? Először ugyan bosszankodtam a dolgon, de végül rájöttem, hogy [1] tulajdonképpen erről is szól az, amiről ma beszélni akarok.

Ma úgy tűnik, hogy a Facebook körül forog a világ, de igazából ami ma a Facebookon látható, az csak egy csücske az igazi közösségi üzletnek. (Megtévesztő maga a social business kifejezése is, mert ugyanígy nevezik a Nobel díjas Muhammad Yunus szegénység ellenes üzleti modelljét is.)

[2] Egy nagyon leegyszerűsített definícióval szeretném tehát tisztázni, miről is fogok beszélni.

[3]Ebből a definícióból is következik, hogy – hiába állítják ma sokan: a social business nem azonos a Facebookkal. Szó sincs persze arról, hogy [4]ki akarnám rekeszteni a Facebookot erről a területről, csak [5] szeretném tisztázni a kettő viszonyát.

Meglepő módon még ma is sokan úgy látják, hogy a Facebook növekedése [6] így néz ki és soga nem lesz vége. A józanabbul gondolkodók inkább egy ilyen [7] növekedési görbében hisznek. Én viszont azok közé tartozom, akik úgy gondolják, hogy [8] itt is az úgynevezett Gartner-görbe érvényes: lassan a viharos növekedés végére érünk, jön a csúcs, majd egy nagy zuhanás, a korábbi túlértékelés után egy alulértékelés, majd egy lassú kijózanodás, amikor minden a helyére kerül. (Így volt ez 2000. körül a dotcom-hisztériával, az átmeneti kiábrándulással, majd 2004. után szép lassan a helyükre kerültek a dolgok.

[9]Az, amit ma a vállalatok többsége közösségi médiának hisz nem más, mint a hagyományos marketing/pr, ügyfélszolgálati, vagy hr/toborzási tevékenység kiterjesztése a közösségi csatornákra.

Ez mindenképpen javítja az ilyen-olyan mutatókat, de kicsit olyan, mintha atomrakétával akarnánk szekeret vontatni.

A közösségi technológia, a közösségi megoldások üzleti alkalmazásában sokkal több lehetősége van, mint hogy olcsóbban egyszerűen kicsit jobban és és valamivel olcsóbban folytathatjuk azt, amit eddig is csináltunk. Ezt persze ugyanolyan nehéz megérteni, belátni, amilyen nehéz volt 1998-ban felfogni azt, hogy az internet több annál, mint hogy a képernyőre „ragasztjuk” a cégismertető brosúrát.

Ami felé ma a legtöbb vállalat törekszik, az a közösségi térben elérhető emberek felé kiterjesztett vállalat, más néven a SOCIAL BRAND. Az igazi nagy dolog, ami még előttünk van és ahol a közösségi eszközöket, a közösségi együttműködést valóban jól ismerő, ezek lehetőségeit értők nagyot alakíthatnak, az a SOCIAL BUSINESS.

SOCIAL BRAND > SOCIAL BUSINESS

A vállalatok lényegében ugyanazokat az eszközöket használják, mint 15 éve. Az emailt, az Office eszközöket, esetleg az intranetet. Közben „kinn” az információmegosztástól a közösségi együttműködésig rengeteg minden nagyszerűen működik.

A közösségépítés és az együttműködés a munkahelyen is nagyon hasznosak, [10] rengeteg előnnyel járnak. [11] Még ennél is kecsegtetőbb az a hatékonyságnövelés, amit a közösségi technológiák alkalmazása kínál. A megtakarítható összeg [12] (dollárban) csábító, de ezek a számok egyelőre csak becsléseken, nem tényleges eredményeken alapulnak.

Egyszerű dolognak tűnik, hogy szépen „betoljuk” az odakinn jól működő eszközöket a vállalaton belülre, de sajnos a dolgok nem működnek ilyen egyszerűen. Ha félretesszük a biztonsági aggályokat (az informatikai biztonsági vezető nem szokta félretenni), akkor is kiderül, hogy 4-5-6-7 önálló közösségi platform használata rengeteg energiát emészt fel. Ezeket a problémákat próbálják áthidalni a [13]különböző vállalati közösségi platformok. Az elmúlt évekbe sok ilyen bukkant fel. Az ezeken kínált [14] eszköztár általában ismerős, ami megkülönbözteti őket a „kinti” eszközöktől az az egyetlen platformon való megjelenés, az erős keresési lehetőségek, illetve az integráció lehetősége más, gyakran használt üzleti eszközökkel (feladatkezelő, projektkezelő, CRM stb.)

Vállalati közösségi platformok bevezetésével sokan próbálkoztak, de csak kevesen jártak sikerrel.

Ha megvizsgáljuk, miért is járnak kudarccal az ilyen próbálkozások, több okot is találunk.

1. Az emberek nagyon eltérő szintű tapasztalatokkal rendelkeznek a közösségi eszközök használatában. A huszonéves programozónak talán nem jelent gondot az eszközök használata és a közösségi kommunikáció, de valószínű, hogy az 50 éveiben járó könyvelő már nehezebben veszi be a változásokat. Az eszközök használatára viszonylag gyorsan meg lehet tanítani az embereket, a közösségi kommunikáció elsajátítására sokkal hosszabb időre, több gyakorlásra van szükség.

2. A vállalaton belül teljesen más a viszonyrendszer, mint „odakinn”.

A közösségi hálózatokban te vagy a VEVŐ, mindenki a Te kegyeidet keresi – A vállalati hálózatban eladó vagy, munkaerődet, tudásodat, információidat akarod eladni. A vevők a főnökeid, azok az emberek, akiktől szakmailag, egzisztenciálisan is függsz.

A közösségi hálózatokon olyan néven szerepelsz, ahogy akarsz, annyit mutatsz magadból, mait akarsz. – A vállalati hálózaton teljesen látható vagy.

3. A közösségi eszközök vállalati alkalmazásának lényege a közösségi együttműködés. Ennek alapja a tudás- és információmegosztás. Ahogy egyesek magánéletük minden fontos pillanatát közreadják a Facebookon, vagy a Twitteren, úgy kell a vállalati hálózaton is megosztani a napi munkával kapcsolatos információt is. Az ilyen „hangos munkavégzéshez” a maitól nagyon eltérő kultúra kell.

Nézzük a dolgoknak egy másik vetületét. Aki legalább messziről látott egy közepes méretű, hagyományos felépítésű céget tudja, hogy az „vízszintesen” szervezeti szintekből (a portástól a vezérigazgatóig), illetve szervezeti egységekből (különböző igazgatóságokból, osztályokból stb.) áll.

Kérdés az, hogy ez 19. században kialakult szerkezet megfelelő-e a mai feladatok ellátására? Hányszor tapasztaljuk, hogy éppen a merev szervezeti struktúra a hatékony munka legnagyobb akadálya. Éppen a közösségi együttműködés, a szervezeti egységesek átívelő, az elvégzendő feladatra, nem pedig a szobabeosztásra koncentráló munkavégzés megvalósulása adhat igazi értelmet a közösségi eszközök használatának.

[15] Biztosan sokatoknak ismerős ez az ábra, az úgynevezett Porter modell.

Ennek megfelelően az iskolában is úgy tanultuk, hogy az egyik oldalon bejön a nyersanyag, abból készül valamilyen termék, ami azután a marketing és az értékesítés áldásos tevékenysége révén a másik oldalon kikerül. Lehet ezt a modellt alakítgatni, egyik, vagy másik elemére rágyúrni, de a lényeg akkor se változik. Az egyes elemekhez oda lehet biggyeszteni közösségi elemeket, de ettől a Porter modellből nem lesz „social business”.

Valódi eredmények csak úgy érhetők el, ha a közösségi eszközök és módszerek beépülnek a munkafolyamtokba, azok normális részévé kell válnak. Mindez csak óriási szervezeti és kulturális változások árán lehetséges.

Jelenleg legfelsőbb vezetők jelentős része nincs tisztában a közösségi eszközök és a közösségi kommunikáció jelentőségével. Még a tájékozottabbak többsége is úgy gondolja, hogy tisztán marketinges, vagy ügyfélszolgálati ügyről van szó, amit alsóbb szinten kell megoldani.

A „social business” olyan, mint az áttérés egyik Office verzióról a másikra. Nem elég telepíteni az új szoftvert, tartani egy gyorstalpaló tanfolyamot, azután mindenki beleszokik valahogy. Bonyolult folyamatról van szó, ami csak sokkal mélyebb változásokkal együtt lesz működőképes.

A social business megvalósulása nem egy Nagy Ugrás, sokkal inkább egy több lépcsőből, vagy több állomásból álló folyamat. [15]. Aki idejében elkezdi, komoly versenyelőnyre tehet szert. Nem ingyen, nem könnyen.

A social business nem valamilyen eszközök öncélú bevezetéséről szól. Segítségével új viszonyok alakíthatók ki a vállalaton belül, a vállalat és a partnerek, a vállalat és az ügyfelek/vevők között.

Ki foglalkozzon a közösségi médiával?

Tegnap egy kríziskommunikációs rendezvényen jártam. Természetesen szóba került az ismert helyzet: Hirtelen kitör a botrány X vállalat/szervezet körül, ki kellene tenni valamit a honlapra, a Facebook oldalra, de senki sem tudja, mi is ezekhez a jelszó, illetve hogy mit is kell  rajtukcsinálni. (Ismerős helyzet?)

Miközben jót mosolygunk az emailjeit a titkárnőjével kinyomtattató főnök történetén, természetesnek vesszük, hogy a vállalat és az egész világ között egy “anyagfeltöltő” marketinges és egy “közösségimédia-menedzser” (valójában egy minimális döntési joggal rendelkező fiatal munkatárs) tartsa a kapcsolatot. (Az erre szakosodott ügynökségbe kiszervezett közösségi kommunikáció a legtöbb vállalat számára nem a szakértők bevonását, hanem egy kellemetlen feladattól való szabadulás kísérletét jelenti.)

Nézz körül. Kérdezd meg néhány vállalat vezetőit, mit jelent számukra a közösségi média. Többségük azt fogja mondani, hogy fordulj a marketing vezetőjükhöz, nekik semmi közük hozzá, a kevésbé elzárkózóak talán büszkén kijelentik, hogy náluk működik a dolog, van Facebook oldaluk.

Itt tartunk. A hazai vállalatok/szervezetek többsége a közösségi médiában – amit lényegében a Facebookal azonosít –  kizárólag a kommunikációs lehetőséget látja, azt lehetőleg hagyományos kommunikációs csatornaként, a meglevő csatornák kiegészítéseként (üzenetek küldése) használja.  Ez egyetlen munkatárs, vagy kisebb csoport segítségével többé-kevésbé meg is valósítható, de ezzel a megközelítéssel ezen a szinten túllépni lépni nem lehet.

A teljes vállalatot, illetve a vállalat külső kapcsolatait is átható social business szép eszme, de a legtöbb vállalat számára egyelőre olyan távoli, mint a Mars-utazás. Ez nem jelenti azonban azt, hogy ne lehetne jobban kihasználni a közösségi médiában rejlő lehetőségeket.

1. A “közönség” megismerése. – Soha nem volt eddig lehetőség arra, hogy egy vállalat olyan alaposan megismerje vevőit, ügyfeleit, partnereit, potenciális munkavállalóit, mint most. A közösségi hálózatokból hihetetlen mennyiségű információ nyerhető ki, csak legyen, aki gyűjtse az adatokat és legyen,  aki feldolgozza azokat. A legfontosabb közösségi tevékenység nem a lájkolók gyűjtése, hanem annak hallgatása, mit beszélnek az emberek. A feladatra kiképzett ember nélkül persze nem megvalósítható.

2. Válságfigyelés.  – Nagyobb krízisek jelentős része megelőzhető lenne, ha az érintettek figyelnék mit beszélnek róluk az emberek. A feladat elvégzéséhez speciális szoftverek kellenek. Ezek persze a hozzáértő emberek nélkül semmit sem érnek.

3. Közösségi ügyfélszolgálat – Nem értem, hogy miért idegenkednek tőle nálunk annyira? Amíg egy telefonos ügyfélszolgálaton egy munkatárs egyszerre csak egy embert tud kiszolgálni, a közösségi ügyfélszolgálaton nincs ilyen korlát. A kérdések-válaszok megmaradnak, azok újra fel lehet használni. Természetesen a közösségi ügyfélszolgálathoz is speciálisan felkészített emberek kellenek.

4. Munkáltatói márkaépítés – Ennek egyik fontos szakasza, a munkáltatói márka kommunikációja egyre inkább az internetre tevődik. Ez persze speciális feladat, a lájkolók gyűjtésével elfoglalt junior marketinges nem tud ezzel foglalkozni.

Tudnám még folytatni a listát, de visszafogom magam. Aki idáig eljut, mindenképpen szóljon és máris adom a következő feladatokat!:)

Hogyan válik “közösségivé” egy vállalat?

A web 2.0. és a közösségi média iránt elkötelezett szakemberekkel évek óta gondolkodunk azon, hogyan is lehetne a vállalati falakon belül is alkalmazni azokat a megoldásokat, amik “kívül” olyan jól működnek. 2006-ban össze is álltunk néhányan, hogy közös erőfeszítéssel “neveljük” célpiacunkat, de egy kollektív blog tucatnyi bejegyzésénél nem jutottunk tovább. Akkor még leginkább azt tűzhettük ki célnak, hogy a “geek” körökön kívül is megértessük, mi az a blog, a wiki, a címkézés, a közösségi könyvjelző. Ma jóval egyszerűbb a helyzet, hiszen elég csak annyi mondani hogy a “vállalaton belüli Facebookról” beszélünk.

Az elmúlt években egyértelművé vált, hogy egy vállalati használatra alkalmas, egységes platformon működő, felhasználóbarát, wiki/blog/keresési funkciókat is magába foglaló közösségi hálózat viszonylag egyszerűen megvalósítható. A Yammer, a Chatter, vagy az általunk preferált Qontext (és a nagyjából tucatnyi további versenyző) a vállalati környezetbe ültetik át a szélesebb közönség által leginkább a Facebookon megismert, megkedvelt elemeket, a kommentelést, a “lájkolást”, a tartalmak megosztását. Eddig minden tiszta és egyszerű. A nagy kérdés azonban az, hogyan importálható a Facebookról a vállalati hálózatokban az együttműködő, tartalommegosztó magatartás?
A valamennyi belső vállalati folyamatra és a külső kapcsolatok (partner, beszállító, ügyfél) is kiterjedő “social business” ugyan izgalmas gondolat, de bevezetése afféle Nagy Ugrással nem valósítható meg. Az elmúlt években számos vállalatnál próbálkoztak közösségi intranet (intranet 2.0., enterprise social network…) bevezetésével és szinte mindenütt ugyanarra az eredményre jutottak: csak ott volt sikeres a bevezetés, ahol 1) azt nem informatikai projektnek kezelték 2) a bevezetési projekt élvezte a legfelső vezetés aktív támogatását 3) a közösségi intranet bevezetése egyfajta kultúraváltással járt együtt (vagy éppen a kultúraváltás tette időszerűvé).

Közösségi üzlet (social business) előfeltétele a közösségi működést magáévá tevő közösségi szervezet (social organization). Ennek alapja pedig nem valamilyen 2.0-ás technológia, hanem azonos célokért dolgozó közösség, illetve a dolgozók és a kisebb csoportok közti együttműködés.

Az elmúlt években izgalmas tanulmányokban, könyvekben olvashattuk, mennyire meghaladottak a hierarchikus felépítésű vállalatok, hogyan gátolják a nemrég még istenített mátrix-szervezetek az azt alkalmazó cégek fejlősét. Valóban úgy tűnik, hogy továbblépést jelenthetnek a közösségi együttműködésen alapuló szervezetek. Csak egyetlen gond akad: az “emberi tényező”. Az ideális “social organization” ugyanis sokban hasonlít a kommunizmushoz: papíron nagyon meggyőző, jól mutat, csak a gyakorlatban megvalósíthatatlan.

A két véglet, a közösségi technológia “csupasz” bevezetése és a tökéletes social organization között sokféle köztes állapot létezik. Ezek elérésé leggyakrabban több lépcsőben lehetséges:

1. A közösségi média használatának “tisztába tétele”. – A tiltás csak felesleges feszültségeket kelt. A szigorú, csak korlátozó közösségimédia-szabályzat elkészítése és betartatása helyett sokkal fontosabb megtanítani az embereknek, mikor, hogyan, mire használhatók a közösségi eszközök. Mik azok az információk amiket nem szabad nyilvánosan megosztani és mik azok, amiknek terjesztése segíti a vállalat munkáját, átláthatóbbá tesz működését.
2. Az emberek bátorítása, támogatása, hogy osszák meg egymással tudásukat, információikat. – Tulajdonképpen ezen múlik minden. Ott, ahol még mindig a “mi és ők” szemlélet a meghatározó nem tud működni a szervezeti egységeken átívelő, szabad tudásmegosztás. Azok, akik még mindig a “tudás: hatalom” elvet vallják nem változnak egyik napról a másikra lelkes tartalommegosztóvá. (Ugyanakkor éppen a tartalommegosztás ilyen elakadása világíthat rá súlyos szervezeti és személyi problémákra.) A közösségi eszközök használata néhány óra alatt megtanulható, a közösségi megosztás gyakorlata viszont még az arra hajlandóságot mutatóknál is csak hosszabb idő alatt válik a napi munka természetes részévé. Ez folyamatos tanulást, egyértelmű vezetői támogatást és a szervezeten belüli “közösségi nagykövetek” segítségét igényli.

3. A közösségi együttműködés egyik legfontosabb eleme az ennek során keletkező, megjelenő tudás megragadása. Ha a közösségi kommunikáció során megjelenő tudás elvész (ez történik a Facebookon keletkező tudás 99 százalékával is), egyszerűen lecsorog az üzenőfalon, akkor kárba vész a befektetett energia java.

Mindez persze csak az alap. Erre lehet felépíteni az üzleti folyamatokat, de ez már egy másik történet.

Social stratégia helyett social business

Az Internet Hungary ’11 egyik érdekes pillanata volt, amikor a közösségimédia-stratégiáról rendezett pódiumbeszélgetés 5. percében Bitter Brunó kijelentette, hogy ilyen pedig nincsen, ez csak a cégek brandstartégiájának részeként képzelhető el. Számomra ott ez erős (majdnem forradalmi) kijelentésnek tűnt, de mindenki úgy tett, mint semmi sem történt volna.

Mit is várhattam volna mást? Naponta hallom különböző cégek, intézményes felelős vezetőitől, hogy “nálunk már a helyére került a közösségi média, van Facebook oldalunk”. Szerencsére a fontos vállalati emberek drága idejét a közösségi médiával való vacakolás nem köti le, hiszen azt (jó pénzért) kiadták ezt egy ügynökségnek, vagy felvettek egy közösségimédia-menedzsert (valójában egy, a vállalat hierarchia perifériáján vegetáló tartalomgyártó/végrehajtó munkatársat, aki fényévnyi távolságban van a stratégiai döntésektől).

Természetesen megértem azokat a nagy nyomás alatt álló, elfoglalt vezetőket, akik nem értik, vagy nem akarják érteni,  mire is lenne jó, miért is kellene nekik ez az egész “social”.

Sokkal egyszerűbb, problémamentesebb az a megközelítés, hogy az egy újabb, kiegészítő marketing csatorna, amivel nincs más tennivaló, mint beilleszteni a már meglevő, jól működő marketing mixbe.

Valóban csak erről lenne szó? Úgy tűnik, hogy a vállalatok többsége számára igen. De közben egyre többen beszélnek arról, hogy a “social” nem a marketing, hanem általában, az üzlet működésének az új módja.

Az elmúlt években szerencsére sok vállalat továbblépett a “gyűjtsünk rajongókat a Facebookon” szinten. Szinte nincs cég, ahol ne használnák (kiegészítő) toborzási csatornaként a LinkedInt, a Facebookot, egyre többen terjesztik ki sikeresen ügyfélszolgálatukat a Facebookra és a Twitterre.  A közösségi csatornák folyamatos monitorozása, a közönséggel való folyamatos kapcsolattartás már sok nagy vállalat kommunikációs gépezetének természetes része. A “kinn” jól működő megoldásokból azonban még csak nagyon kevés került be a vállalati falakon belülre.

Vállalati Facebook? A belső folyamatok közösségi alapokra helyezése? A vállalati belső hierarchia teljes lebontása? A lényeg – érdekes módon ezt még az informatikai megoldásszállítók is elismerik – nem a technológia, hanem az emberek közti együttműködés átalakulása. A merev vállalati hierarchia lebontása (de legalább gyengítése), a szervezeti egységeken átívelő közös munka, a tudásmegosztás, az innováció felszabadítása (az ötletek szabad áramlása alulról felfelé is). A közösségi gondolkodás  kiterjesztése a partnerekre, a beszállítókra és az ügyfelekre is. (Ha mindez ismerős, az nem véletlen, hiszen lényegében a “külső” weben megismert, naponta használt módszerek, eszközök vállalaton belülre való átültetéséről van szó.)

A social business nem olyan, mint egy újfajta eszköz/program bevezetése, nem úgy működik. hogy lerakják az asztalodra (esetleg kapsz hozzá egy rövid tréninget) és máris használod. Nem olyan, mint az új irodaházba való költözés, hogy pénteken még az egyik helyről mész haza, hétfőn meg már az új helyre mész be. Szervezeti, kulturális, lélektani folyamatokról van szó, amik csak hosszabb idő alatt tudnak lezajlani.( Az átépítésnek ráadásul működés közben kell megtörténnie.)


A felsorolt (és a fel nem sorolt) nehézségek ismeretében nem meglepő, hogy egyelőre nem hemzsegnek körülöttünk a “valódi” közösségi vállalatok. Mark Friedman a Forbesban megjelent cikkében az átalakulás 4  stádiumát különbözteti meg. Az első, Ad Hoc stádiumban a közösségi média használata leginkább csak személyes szinten jelentkezik. Ma ebbe a kategóriába tartozik a vállalatok 60%-a. A következő a Tudatosság szintje, itt már céges szinten is elkezdődik a komolyabb kísérletezés (30%). A Részvétel szintjén a közösségi médiát már a legtöbb belső folyamatban használják és egyre jobban beépül a vállalat stratégiájába. Itt a technológiai háttér már tökéletesen kiépült. (9%). A legfelső a Stratégiai szint. Kár is részletezni, ez a Közösségi Paradicsom. Kár, hogy csak a vállalatok 1%-a részesül belőle. (Ezek persze amerikai vállalatok vizsgálata alapján született számok. Nálunk sokak számára még az Ad Hoc szintre jutás is csak távoli célnak tűnik.)

A Friedman által is idézett Peter Kim szerint “ahol  közösségi üzlet hosszútávú versenyelőny teremt, ott azok a márkák, amelyek nem képesek sikeresen kapcsolódni az új ökoszisztémához óhatatlanul, elavulnak.” Ha mégsem így történne, akkor ott a másik, talán ennél is nagyobb veszély: a következő években munkába álló nemzedék már nem hajlandó régi típusú cégeknél dolgozni, ragaszkodik hozzá, hogy új munkahelyére is bevigye magával azt a digitális kultúrát, amit természetes közegének tekint. Ideje elkezdeni felkészülni.

(A Médiablogon megjelent írás szerkesztett, átdolgozott változata.)